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12月初，吳雷創(chuàng)辦的大健云倉(cāng)，市值剛好越過(guò)100億人民幣的門(mén)檻。

這家低調(diào)的平臺(tái)，主要從事家具等大件品類(lèi)的跨境B2B交易。

其生意版圖，正快速擴(kuò)張，按照管理層給的指引，今年收入將達(dá)90億元人民幣左右，且手持3億多美元現(xiàn)金，零有息負(fù)債，凈利潤(rùn)率長(zhǎng)期穩(wěn)在10%以上。

“賣(mài)一件家具掙200美金，抵得上賣(mài)100個(gè)手機(jī)殼?！币晃毁Y深跨境賣(mài)家告訴記者，其七人團(tuán)隊(duì)，剛在大健云倉(cāng)賣(mài)家具，單月銷(xiāo)售額能干到140萬(wàn)元，較過(guò)往賣(mài)數(shù)碼配件，利潤(rùn)率翻倍。

現(xiàn)在，吳雷團(tuán)隊(duì)已在歐美自營(yíng)40多個(gè)海外倉(cāng)，總面積超1000萬(wàn)平方英尺，撐起一張高速運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)絡(luò)。其主打的美國(guó)市場(chǎng)，平均3天的交貨時(shí)間內(nèi)，覆蓋48個(gè)州90%以上買(mǎi)家。

10月底，大健云倉(cāng)宣布，將以1800萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)線下家具批發(fā)商N(yùn)ew Classic，將觸角加速延伸至線下實(shí)體零售。

“大件非標(biāo)品，市場(chǎng)極度碎片化，我們做的，就是把經(jīng)營(yíng)效率拉到最大?！眳抢捉邮堋?1CBR》專(zhuān)訪時(shí)如是說(shuō)。

吳雷是土生土長(zhǎng)的北京人，70后，創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一波三折。

大健云倉(cāng)董事長(zhǎng)吳雷

他早年是新東方教育在線首任CEO，因業(yè)務(wù)調(diào)整，“被動(dòng)創(chuàng)業(yè)”；開(kāi)始轉(zhuǎn)做日本市場(chǎng)的軟件外包，遇上金融危機(jī)，無(wú)奈轉(zhuǎn)做電商；2018年遭到關(guān)稅危機(jī)，再迭代為平臺(tái)，步入現(xiàn)在的軌道。

這家海外華人公司，期間多次經(jīng)歷重?fù)?，又努力越過(guò)生死線，終在全球B2B市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

以下為吳雷自述：

1

被動(dòng)創(chuàng)業(yè)

新東方上市后，有短暫一段時(shí)間，決定聚焦語(yǔ)言教育培訓(xùn)，我主管的職業(yè)教育業(yè)務(wù)線，一支200多人的隊(duì)伍，可能被裁撤。

我跟俞敏洪老師商量，有沒(méi)有更好的辦法，讓業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，留住伙伴們。業(yè)務(wù)分拆順利，俞老師給予很大支持。

那時(shí)公司叫“東方標(biāo)準(zhǔn)”，有兩個(gè)能力標(biāo)簽，語(yǔ)言+技術(shù)。我們看到，企業(yè)對(duì)IT人才的需求增加，決定做軟件外包。

原本打算，2009年赴美上市。計(jì)劃趕不上變化。

我們的主要市場(chǎng)在日本，軟件外包往上游看，最大客戶群就是金融機(jī)構(gòu)。金融危機(jī)一來(lái)，大量項(xiàng)目被砍，生存出現(xiàn)問(wèn)題，必須找新出路。

研究了一圈，先是考慮做電商解決方案外包，類(lèi)似Shopify的服務(wù)模式，這塊市場(chǎng)在日本太小，走不通，決定直接切入電商。

我們分拆出來(lái)創(chuàng)業(yè)，是拿了投資人錢(qián)的。

放棄軟件外包做電商，賽道完全變了，投資人不理解，質(zhì)疑說(shuō)“Larry你連日語(yǔ)都不會(huì)，跑去做電商，這不胡說(shuō)八道”。

那幾年很煎熬，我們堅(jiān)持了下來(lái)。雖然賣(mài)過(guò)很多東西，賺到一些錢(qián)，但沒(méi)獲得什么令人振奮的成績(jī)，只保證了生存。

直到一個(gè)偶然，幫我們奠定“大件非標(biāo)品”的錨點(diǎn)。

2013年，我們有款旅行箱在日本樂(lè)天登頂線上銷(xiāo)量第一，團(tuán)隊(duì)十分意外，畢竟所有人都沒(méi)有旅行箱方面的經(jīng)驗(yàn)，成績(jī)超出預(yù)期。

偶然背后肯定有必然，我立馬讓大家停一下，找找原因。全公司花了兩天時(shí)間頭腦風(fēng)暴，找出兩個(gè)關(guān)鍵詞。

《Forbes》“全美最成功中小市值公司排行榜”榜首

一是大件。日本極度人多地少，倉(cāng)儲(chǔ)成本是美國(guó)的4-6倍，做大件商品的門(mén)檻，比其他國(guó)家高得多。

團(tuán)隊(duì)驚訝發(fā)現(xiàn)，在日本線上賣(mài)旅行箱的公司，一共才9家，相當(dāng)于做這個(gè)品類(lèi)的第一天，我們就自動(dòng)成為當(dāng)?shù)豑op 10，要想做到No.1，只用打敗另外8家。

二是非標(biāo)。日本企業(yè)做產(chǎn)品企劃非常厲害，有很多巧妙構(gòu)思。作為一家對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者和市場(chǎng)理解有限的外國(guó)公司，這塊我們不占優(yōu)勢(shì)。

非標(biāo)品更依賴供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)，而非精準(zhǔn)企劃，我們離中國(guó)制造業(yè)的柔性生產(chǎn)能力又更近。

這兩個(gè)關(guān)鍵詞，解釋了旅行箱意外成為爆款的原因。大健云倉(cāng)做“大”的根，在那時(shí)扎下。

2

再度轉(zhuǎn)型

自營(yíng)電商這條路，走了挺久，一直到2018年，風(fēng)暴又來(lái)了。

受關(guān)稅風(fēng)波的影響，公司利潤(rùn)暴跌七八成，步入低谷期，美國(guó)業(yè)務(wù)線的6個(gè)負(fù)責(zé)人走了5個(gè)。這倒逼我們思考，什么是有韌性的組織和商業(yè)模式？

我將目光轉(zhuǎn)到“平臺(tái)”上。

相較上次轉(zhuǎn)型，這一次的阻力，更多來(lái)自內(nèi)部。各種質(zhì)疑聲出現(xiàn)：B2C的銷(xiāo)售我們自己能做，能賺這個(gè)錢(qián)，為什么要拱手讓給第三方？生態(tài)開(kāi)放了，若有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不懷好意地進(jìn)來(lái)抄業(yè)務(wù)，如何防御？

一個(gè)封閉組織轉(zhuǎn)向開(kāi)放的過(guò)程中，大家害怕失去控制，這很正常。

阻力強(qiáng)，同事轉(zhuǎn)變思路需要時(shí)間，我決定把積攢的“個(gè)人信用”套現(xiàn)，誠(chéng)懇表態(tài)，“請(qǐng)大家堅(jiān)定地相信我”。

在管理層的位置上這么多年，我只說(shuō)過(guò)一次這樣的話。

研究形成新路線，團(tuán)隊(duì)花了四五個(gè)月時(shí)間。轉(zhuǎn)型B2B的核心能力在于三點(diǎn)，與供應(yīng)商的信用基礎(chǔ)、專(zhuān)門(mén)圍繞大件商品的物流體系、有做生態(tài)的經(jīng)驗(yàn)。

值得一提的，是信用。

針對(duì)供應(yīng)商貨款支付情況，財(cái)務(wù)部每年會(huì)做自查，逐筆對(duì)賬后，再發(fā)供應(yīng)商確認(rèn)，有晚付的，會(huì)按天數(shù)計(jì)算賠付利息。

供應(yīng)商對(duì)我們的信任程度，外面人看了可能匪夷所思。

我們?nèi)バv時(shí)，網(wǎng)站尚未搭建，得等貨到了才上線——首批不到20家供應(yīng)商，相當(dāng)于提前把貨發(fā)向了“空氣”。

做B2B平臺(tái)，成功的不多。

大健云倉(cāng)能做成，核心在于理解角度不一樣。B2B平臺(tái)的基石不能是撮合，撮合的價(jià)值有限，應(yīng)著眼于經(jīng)營(yíng)能力的系統(tǒng)性支撐，做開(kāi)放平臺(tái)。

沿著這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，大健云倉(cāng)獨(dú)創(chuàng)一個(gè)服務(wù)模式——供應(yīng)鏈前置。

我認(rèn)為，把外貿(mào)升級(jí)解讀為跨境電商，在學(xué)術(shù)上是不準(zhǔn)確的。更合適的解釋是，中國(guó)制造業(yè)蓬勃發(fā)展，制造企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)認(rèn)知的程度逐步加深，產(chǎn)品定義權(quán)換手。

大健云倉(cāng)的商業(yè)模式，就在于推動(dòng)這些制造企業(yè)，從過(guò)去的純代工走向全功能型，平臺(tái)提供一站式庫(kù)存管理、交易和物流服務(wù)，為其擴(kuò)大銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

家具等海量的大件重貨，提前放在自營(yíng)倉(cāng)里，或由大健云倉(cāng)的物流團(tuán)隊(duì)從客戶倉(cāng)庫(kù)提貨并配送，甚至直接送達(dá)終端消費(fèi)者。

供應(yīng)鏈前置模式，消除冗余中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和倉(cāng)儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)。直白點(diǎn)說(shuō)，直線肯定要比曲線跑得省勁兒。

由此，兩邊的角色分工明確，不擅長(zhǎng)銷(xiāo)售的工廠/供應(yīng)商，專(zhuān)注產(chǎn)品、擴(kuò)大客群，縮短交付周期；零售商聚焦于怎么把貨賣(mài)出去，不用備貨，甚至“零庫(kù)存運(yùn)營(yíng)”，大幅降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

平臺(tái)利用集合效應(yīng)降低風(fēng)險(xiǎn)，提供的價(jià)值越大，雙邊依賴越深，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

3

保持克制

大健云倉(cāng)第三方賣(mài)家GMV的占比，穩(wěn)定在50%以上。

從自營(yíng)轉(zhuǎn)平臺(tái)，需要做取舍。我們放棄自營(yíng)賬號(hào)，不獨(dú)占任何品牌，甚至把優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)，完全開(kāi)放給有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)。

同時(shí)，犧牲部分毛利，換來(lái)韌性增長(zhǎng)。

大健云倉(cāng)在同行里毛利幾乎最低，只有百分之二十幾，凈利達(dá)到業(yè)內(nèi)頂尖水平，超過(guò)10%。

毛利高，并不反映效率優(yōu)勢(shì)。打個(gè)比方，就像賣(mài)方便面，如果連麥子都自己種，毛利肯定高，但不意味著你比其他人厲害。

3P平臺(tái)模式下，大健云倉(cāng)主要收取交易中介服務(wù)費(fèi)和履約服務(wù)費(fèi)，獲取服務(wù)收入，平臺(tái)傭金在1%-5%之間，按雙方熟悉度來(lái)定，直接的指標(biāo)是交易量。

兩邊不太熟，交易量也就1000美金，平臺(tái)傭金收個(gè)5%；等關(guān)系熟了，交易量大幅增加，但訂單管理、履約等環(huán)節(jié)，平臺(tái)還得干活，留1%的辛苦費(fèi)。

大健云倉(cāng)本質(zhì)上是家技術(shù)驅(qū)動(dòng)服務(wù)的流通企業(yè)，我們既不看重撮合價(jià)值，甚至?xí)雒赓M(fèi)撮合；也不認(rèn)為是家“海外倉(cāng)公司”，盡管論海外倉(cāng)面積，我們能排全國(guó)第二。

關(guān)稅風(fēng)波和房地產(chǎn)疲軟，帶來(lái)短期挑戰(zhàn)；長(zhǎng)期而言，家具購(gòu)買(mǎi)頻次低、非標(biāo)屬性強(qiáng)，受關(guān)稅的影響，遠(yuǎn)小于外界想象。

大件非標(biāo)品的跨境B2B交易，供應(yīng)商、零售商、平臺(tái)，分工越來(lái)越明確，是未來(lái)趨勢(shì)。大健云倉(cāng)會(huì)聚焦供應(yīng)鏈效率，同時(shí)通過(guò)收并購(gòu)手段，拓展數(shù)倍于電商的線下零售市場(chǎng)。

回看這一路，我不是個(gè)天生的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)初屬于接受命運(yùn)安排，沒(méi)想過(guò)，會(huì)經(jīng)歷那么多波折，甚至整個(gè)業(yè)務(wù)推翻重來(lái)。

難得的是，從新東方一起出來(lái)的核心團(tuán)隊(duì)，多年風(fēng)風(fēng)雨雨，仍在一起；轉(zhuǎn)型多次，我們?nèi)源_保對(duì)投資人的商業(yè)回報(bào)，守住承諾。

創(chuàng)業(yè)九死一生，永遠(yuǎn)得未雨綢繆。

曾有個(gè)投資人跟我說(shuō)，“Larry，沒(méi)有經(jīng)歷發(fā)不出工資的那一刻，你的創(chuàng)業(yè)歷程是不可能走完的?！?

我一直記著這句話。公司從沒(méi)有因?yàn)樨?cái)務(wù)問(wèn)題，發(fā)不出錢(qián)，也沒(méi)有大規(guī)模的主動(dòng)裁撤。轉(zhuǎn)電商那會(huì)兒，最窘迫時(shí)，賬上也趴著近2000萬(wàn)元。

“過(guò)于保守”“這種規(guī)模的企業(yè)竟然不上杠桿，難以想象”，這種聲音的確有，但我們必須對(duì)搭建的生態(tài)負(fù)責(zé)任。

大健云倉(cāng)的愿景，很簡(jiǎn)單。一是讓行業(yè)變得更好一點(diǎn)，二是作為一家海外華人公司，贏得本該屬于我們的認(rèn)可和尊重。

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